樊路远：破局阿里大文娱

 作者 | 赵炯

来源 |  砺石商业评论

从2016年成立开始，阿里大文娱一直在质疑声中前行。三年连换三位总裁、亏损持续扩大，它如同在浓雾中试错的迷路野兽。今年6月，阿里大文娱迎来稳定的新掌门人樊路远，似乎找到了一条清晰的破局之路，这次它又将如何突围？

今年9月10日，在阿里巴巴20周年晚会庆典上，马云留着脏辫、穿着柳丁皮衣，以一首《怒放的生命》感受着现场6万人的欢呼。

他可能是中国互联网大佬里最会“玩”的一位，唱戏曲、演小品、拍电影、与王菲合出单曲，堪比娱乐圈里的跨界明星。

当晚，马云挥手告别阿里巴巴，眼角满含泪水，多姿多彩的企业家文娱生活也宣告结束。

但阿里巴巴的“文娱生活”还在继续，日子却远没有马云潇洒。

11月1日，阿里发布财报显示，阿里大文娱第三季度总营收72.96亿元，净亏损33.27亿元。事实上，从2016年成立开始，背靠阿里资源优势的阿里大文娱就没有逃脱过亏损魔咒，亏损额持续上涨早已成常态。

马云倒是表现得很轻松，他曾在湖畔大学的某次演讲上说：不要紧，我们给大文娱的时间是11年。但通过近些年阿里大文娱频繁的人事调整可以看出其焦虑的滋生。

过去三年，阿里大文娱换了三任轮值总裁，十位核心高管，导致战略混乱，业务无法聚焦。今年6月18日，阿里巴巴又进行了最新的一轮组织架构升级。此次调整中，樊路远继续担任阿里大文娱总裁，负责优酷、阿里影业、大麦、互动娱乐，且不再实现轮值总裁制。与此同时，原先属于阿里大文娱的UC、阿里音乐、阿里文学被划归到了创新事业群。

一来一去之间，文学和音乐被踢出局，“影视为主，游戏为辅”成为阿里大文娱业务新形态。同时，阿里大文娱稳定了新的掌门人，似乎在为动荡的局面安上定海神针。

阿里大文娱开始做减法，而樊路远被寄予重任，他将在新航线上做何布局？对于阿里大文娱而言，这是新的开始，还是扑街的又一次轮回？

去年12月，樊路远从阿里影业CEO升任阿里大文娱轮值总裁。上任之际，他被当做“救火队长”——彼时前任总裁杨伟东刚刚因经济犯罪被捕，阿里大文娱弥漫着丑闻的气息，内部业务也如同一盘散沙。

而到今年6月的组织架构调整后，樊路远正式“转正”。不过半年时间，为何阿里“认定”了这位轮值总裁？

定向，成为樊路远执掌阿里大文娱的首要使命。此前两任大文娱总裁是典型的“偏科生”：俞永福强调基础设施而忽视内容建设，而杨伟东则死磕内容，结果造成了阿里大文娱战略天平摇摆不定，业务版图虽广但多数缺乏阿里基因而难以整合。

新官上任三把火，樊路远使出的杀手锏便是全面打通“宣发、产品技术、内容”三大板块，强调基础设施与内容并行，而这项破局改革的重心则放在了影视领域。

事实上，樊路远在执掌阿里影业期间就显现出这种管理思路。期间，樊路远在俞永福打造成型的基础设施上，逐渐形成观影决策平台淘票票、电影宣发平台灯塔、IP衍生平台阿里鱼、影视金融工具娱乐宝四位一体的基础设施。

而在内容上，樊路远并没有采取杨伟东持续、稳定的内容产出策略，而是不再强调主投主控，加大对优质内容的投入，并且参投新锐导演。

在樊路远执掌之下，阿里大文娱基础设施与内容开始加速融合，首要案例便体现在淘票票与优酷的联合上。今年6月，优酷×淘票票会员体系打通，双端的电影场景会员超过4000万，成为国内最大的电影宣发阵地，在樊路远看来，电影行业最重要的就是宣发能力。

此次阿里大文娱踢开阿里音乐、阿里文学，其实也是全力配合“基础设施和内容”并行的双轨战略，将业务重心放在阿里影业、优酷以及大麦网组成的“影视+宣发”领域，把低迷的音乐、文学业务放回创新事业群继续打磨。

那么在“稳定”、“瘦身”后，阿里大文娱最终究竟想要通向何方？

今年4月，在接受《财经天下周刊》采访时，樊路远表示，淘宝天猫是商业体系，大文娱是精神文化体系，阿里大文娱下一步要做的是放大阿里商业体系的影响力，让后者得到升值，以及获得更多的品牌影响力。

樊路远对该战略的落实思考的很清楚。比如在他的设想中，自制剧的设计可以融合阿里商业体系业务，以提升后者的品牌价值和变现能力。另外自制剧还可以植入阿里体系里的品牌商家。

其实这已经暗示了阿里大文娱接下来的走向，即更看重融入整个阿里生态。

在上个月举办的天猫双11晚会上，这种调整思路体现得尤为明显。

当天的猫晚，群星荟萃，声势浩大，背后则是阿里大文娱各大业务板块的互相融通。早在双11正式启动之时，大麦网便对外发布了“双11现场娱乐TOP100尖货清单”，随后整个双11期间其在售演唱会票房同比提升109%，同时阿里影业参投电影《受益人》走进淘宝直播间，6秒钟卖出111666张电影票，这背后其实是淘宝直播与灯塔平台的联合营销试水。

而在双11猫晚当天，阿里大文娱反过来为晚会注入了众多优质内容资源，优酷爆款综艺《这就是街舞》、阿里参投电影《南方车站的聚会》和《受益人》的艺人纷纷亮相。 

也就是说，伴随着内部资源的整合与集团生态的打通，优酷、阿里影业、大麦网等文娱几大业务版块与集团业务形成了双向赋能，集团业务拥有了强大的宣发能力，而阿里大文娱各业务也将触角延伸到更深处，各个板块资源的整合引起了强大的协同效应。

此时樊路远的任务已经很明确——阿里大文娱已经抛弃音乐、文学，未来将专注在影视板块，用宣发和内容破局，其定位更像是服务于整个阿里集团品牌与内容营销的“店小二”。

如今的阿里大文娱越来越强调融入集团生态，但在此之前它却是一头迷路的野兽，四处乱窜。而迷路的根本原因，其实在于组织架构的调整失误。

在对组织架构调整的“热爱”上，国内几乎没有任何一家互联网公司可以超过阿里巴巴。过去几年，阿里集团小规模组织调整持续进行，大规模组织调整几乎每年都在发生。

事实上，组织架构调整的落脚点都在于人。马云曾公开称，组织架构的调整源于战略的转变，但如果人没跟上，那么战略基本作废。他也坦言，阿里最大的产品不是互联网产品，而是干部。

对于自己未来的接班人组织观念，马云此前并不满意。2012年双11前夜，万塘路口的华星时代广场上，马云对逍遥子（张勇）说，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

怎样才是从“做事用人”到“用人做事”？事实上，前者是把事想清楚，然后配备执行力强的leader。但当组织逐渐庞大、战略逐渐复杂时，关键是要找能把事情想清楚且落实的leader。在这个转变过程中，关键点在如何“换人”。

把人和事完美结合，一直是阿里巴巴在开疆辟土时首要思考的问题，此前它也凭借这把杀手锏获得了成功经验。但在开辟文娱这块疆土时，显然阿里没有把这个问题思考清楚，究其原因在于阿里颠倒了“做事用人”和“用人做事”的顺序。

阿里大文娱脱胎于阿里双H战略的一部分，从2014年开始，阿里就有意在音乐、游戏、影视、文学和体育业务上布局。在大文娱蓝图构建伊始，阿里的大方向很清晰——马云认为文娱是创造快乐。

但具体怎么做，阿里高层并没有一个清晰的认知。2015年5月，逍遥子就任阿里CEO，此时阿里文娱的业务采取圈地自营的自治模式，阿里集团层面也未对大文娱作出统一规划。当时阿里的想法是，作为新布局的行业，文娱版图需要各行各业汇集各路英才。集团少干预，让内行主理大文娱。

然而战略上的迷思，以及各自为营的混乱管理，让阿里文娱从一开始就陷入泥沼。

2015年7月，高晓松和宋柯空降阿里音乐任董事长和CEO；2015年10月，阿里45亿美元现金买下优酷。时任优酷董事长的古永锵加入阿里。彼时的阿里影业刚刚成立，阿里文娱的核心布局在音乐和在线视频上，三位外来空降兵担任起了阿里大文娱前行的主力军。

当时古永锵强调UGC和广告创收，然而此时的行业风向已经转向了PGC与会员付费并行的模式。2015年6月，爱奇艺凭借《盗墓笔记》开创会员付费高峰，随后迅速成为各大视频网站效仿的模式，但古永锵仍不看好会员付费。2016年，爱奇艺、腾讯视频全面赶超优酷。

反观阿里音乐，高晓松和宋柯到来的同时，也带来了音乐圈里诗与远方的艺术气息。而落到企业的具体运营上，两人却显得过于“天马行空”。2015年下半年，高晓松和宋柯提出要将天天动听改造成名为阿里星球的产品，让用户可以像逛淘宝一样在阿里星球寻找资源，完成交易，很快天天动听变成极为臃肿而复杂的在线音乐平台。

半年后，天天动听DAU就从1000万急速下滑至50万，用户对于大而全的音乐播放器并不买单。

音乐、影视双双扑街，此时的阿里在文娱犯的一个重大错误在于，它在业务初期就用“做事用人”替代了“用人做事”。彼时的阿里文娱业务散乱且刚起步，需要制定清晰的战略，选择强执行力的人去落实，而不是放任管理者去自由发挥。

此时阿里开始反思需要有一位领头羊带领整个文娱板块前行，即从“用人做事”到“做事用人”的转变，而且需要从内部找自家人，避免此前外部职业经理人空降的情况。

2016年6月，阿里巴巴集团宣布成立阿里巴巴文化娱乐集团，俞永福成为第一位空降阿里大文娱的“自己人”。俞永福发挥了他此前在阿里移动业务上的整合能力，初步建立起阿里大文娱的“2+X”产品矩阵，即大优酷、大UC，以及淘票票等垂直业务群，三大平台被当做触达用户的三板斧。

但他在搭建班子的同时，却将阿里大文娱推向了另一个极端：他认为文娱不应该只专注在做好内容上，而是应该为行业搭建基础设施。他曾公开表示，对于上游内容公司来说，他不会作为竞争者出现，这也让他错过了许多绝佳的内容布局时机，比如投资快手。

事实上，在文娱行业，当内容没有占据优势高地时就去搭建基础设施，犹如在沙滩上盖楼，极其容易坍塌，因为用户是跟着内容走而不是基础设施。

2017年11月，俞永福宣布卸任，同时张勇宣布阿里大文娱实行轮值总裁制，优酷总裁杨伟东成为第一位大文娱轮值总裁。

接任俞永福后，杨伟东直接从俞永福最忽视的领域下手，即强调高品质、稳定的内容输出，并且把大部分重心都放在了自己的大本营优酷上，随后热门剧集《白夜追凶》《大军师司马懿之军师联盟》，爆款综艺《这就是街舞》《这就是灌篮》等接连推出。

以内容为主要出发点去破局无疑是一个更优打法，但此时国内的视频内容版权开始进入疯涨阶段、面对阿里大文娱的高成本问题，杨伟东没有拿出满意的解决方案。阿里巴巴2018年三季报显示，阿里大文娱亏损达48.05亿元，其解释亏损原因在于投资原创内容生产及购买版权。杨伟东本人也“栽”在他倾力打造的内容上，据《财经》报道，杨伟东涉嫌贪腐的项目主要集中在“这就是”系列综艺。

虽然两位拓荒者打开了阿里大文娱的新局面，但打法都太过于片面也过于极端，让其战略天平左右摇晃，停滞不前，难以站稳脚跟。除此以外，轮值总裁应该如何把握局部与全局的平衡点也成为阿里高层亟待解决的问题。

从“找人做事”到“做事找人”上，阿里大文娱在不停探索不停试错，最后它找来了樊路远。

樊路远接任杨伟东，可以说他的破局潜力起着重要作用，此时的阿里大文娱需要一位能注入新鲜血液的领导者。

而樊路远的破局能力，其实在他征战多年的战场支付宝上早已显现。

“木华黎”是樊路远在阿里的花名。历史上的木华黎，是大蒙古国开国功臣、四杰之一，据《元史》记载，木华黎足智多谋，骁勇善战，铁木真更赞誉他为“犹车之有辕，身之有臂”。

樊路远的确拥有木华黎的“开国胆量”和“骁勇气魄”。至少在支付宝任职期间，他用两场战役印证了这两个特质。

2007年，樊路远加入支付宝，工号10766，当时的支付宝还是个3岁的婴儿。2010年，淘宝交易量迅速崛起到10亿级别，但支付宝的用户体验仍非常糟糕。用户支付必须使用IE浏览器而且要开通网银，操作步骤异常繁琐，这导致支付宝的支付成功率只有80%，大量用户白白流失。

面对糟糕的用户支付体验，马云在2010年支付宝年会上大发雷霆，“烂，太烂，烂到极点”。当年春节刚过，刚刚就任支付宝CEO的彭蕾紧急召开四天的反思大会，支付宝p8级别以上员工全部参加，樊路远也在其中，现场充满了压抑的气氛。

会后，樊路远被委派带领支付宝与银行进行谈判，建立操作更简便的快捷支付。樊路远希望银行能开放接口，但许多银行方却迟迟不肯松口，担心自家用户被支付宝抢走。

通常情况下，大多数人或许会采取多种策略与银行周旋，但樊路远没有。他在没有事先通知银行的情况下，直接单方面开放接口催化快捷支付的成形，随后支付宝迅速绑定大量用户银行卡，最快的时候一晚绑定上百万张，支付成功率陡增至98%，此时的银行方纵然想反对也无法拗过用户绑卡的喷涌势头。

未等对手接招便抢先“动手”，此场战役可见樊路远的性格中天生带有大胆、冒险的底色。

2012年，表现出色的樊路远已经晋身为阿里小微金服集团国内事业群总裁。同年12月22日，天弘基金总经理周晓明首次见到樊路远，他正在酝酿一项为支付宝量身定制的金融产品，如果支付宝采用可以为海量用户提供金融增值服务。

周晓明原本预计几分钟快速把脑海中的计划阐述清楚，不料不到一分钟，樊路远就打断了他，表示该计划可行。

事实上，当时做余额宝可以说是一件非常大胆的举措，因为它同样抢了银行的奶酪。同时也碰到诸多从“1到10”的困难，比如基金最低投资门槛100元，余额宝需要降低至1元等等。不过，这些在樊路远看来都是值得去推进的阻碍。2013年6月13日，余额宝正式上线，上线当天用户达数十万，到年底迅速突破4303万人，资金规模1853亿元，第二年樊路远就当选为了阿里巴巴集团合伙人。

从樊路远在支付宝的几次大战来看，他是十足的冒险主义者，典型的从“1到10”的能将，擅长将陷入僵局的形势往前再推一把，这也是阿里将他从支付宝调任至亟待推进的大文娱的重要原因。

2017年，樊路远空降阿里大文娱，接替俞永福任阿里影业CEO。一上任，他便重拾被俞永福忽视的内容，将阿里影业重新定义为“一家以互联网为基础平台的全新的内容公司”。基础设施、内容制作，接管阿里影业的樊路远两手都不放。

具体落实到业务层面，樊路远将淘票票、阿里鱼、娱乐宝、灯塔等俞永福打下的基础设施紧密融合，形成协同效应来开拓增量市场；而在内容上则联合外部伙伴，加大对外投资力度，同时在内部建立五大工作室，培养年轻导演和编剧。

第二年，阿里影业在内容和基础设施上就取得显著成效。首先在基础设施上，2018年上半年，淘票票月活用户同步增长55.5%，启动次数、使用时长均处于行业领先地位。

内容上的成绩更加瞩目。2018年，阿里影业出品及发行的电影总票房接近200亿元，票房过十亿的15部影片中，阿里影业就投中了8部。同时，其联合出品的《绿皮书》获得奥斯卡三项大奖，这也使得阿里影业成为全球首获奥斯卡最佳影片的互联网公司。

樊路远用一份超预期的答卷，帮阿里影业撕下了“不懂内容”的标签。

2018年12月，杨伟东“出事儿”，樊路远前往“救火”兼任优酷总裁。为了重振新风，他做的第一件事便是让员工9点钟上班，查考勤、优化组织纪律。同时，樊路远还将原优酷自制团队转入至阿里影业，让两大内容板块进行资源整合，精简相关人员，以此来提升优酷团队效率。

除此之外，樊路远将阿里妈妈负责内容营销的近200人团队调入优酷。凭借阿里妈妈的全链路整合营销服务优势，樊路远试图以此来提升优酷内容商业化效率。

在前任杨伟东强调“一切以内容为主”的基础上，樊路远通过资源整合将优酷的运营效率提升了一个档次。一个典型的案例是，今年4月优酷电影与淘票票一起参与电影《复联4》的线上营销，结果开票首日“想看+预约数”超过了360万，打破了进口片“想看+预约数”的全网纪录。

隐隐之间，阿里大文娱内部的各个板块正在划清边界、合并同类项，樊路远又一次发挥出他“从1到10”的推进作用。

如今在樊路远的掌舵下，阿里大文娱已经开启了技术、宣发、内容三个板块的全面打通进程，其中全面覆盖阿里“文娱+电商”业务的“大宣发”体系将首先完成打通，预计日曝光峰值可达26亿人次，阿里大文娱业务与集团协同效果初现。

可预见的是，未来随着板块的全面打通，阿里大文娱将有力地结合成一个整体，发挥出内部业务的聚合作用，同时在外部扮演起阿里集团“店小二”的角色。

如今，从互联网金融“跨行”到互联网文娱的樊路远调转了阿里大文娱的航向，同时也帮它换上了“新衣裳”。

不过，在赛道的另一边，另一位竞争对手也悄然换上了“新衣裳”。今年6月17日，也就是阿里大文娱调整组织架构瞄向宣发领域的前一天，腾讯与猫眼娱乐宣布结合“腾猫联盟”，目标是打造电影行业顶级宣发体系，可以说双方火药味十足。紧接着，今年10月“腾猫联盟”再次升级，宣称将打造“国内最大的全链路文娱消费平台” 。

一场文娱宣发争夺战已经拉开序幕。

事实上，在互联网巨头的文娱版图里，阿里和腾讯是最重要的两个玩家。如今阿里大文娱踢掉音乐、文学，而腾讯的文娱业务包括腾讯游戏、腾讯影业、腾讯文学、腾讯视频、腾讯体育、腾讯音乐与腾讯动漫，双方业务重叠处开始集中在影视和游戏两大领域。

目前来看，二者文娱版图内的游戏不会发生正面冲撞，因为双方定位不同：阿里互娱主要是开发轻量级小游戏，帮助淘宝和支付宝增加业务活跃度，其本身也难以与腾讯游戏霸主地位抗衡。

因此抛开游戏看，二者的正面战场集中在内容+宣发，那么二者谁将更胜一筹？

相对来看，腾讯文娱业务的优势在于腾讯视频、腾讯影业、腾讯动漫打造的内容IP，宣发稍显劣势，而阿里文娱凭借淘票票、灯塔等基础设施的深耕明显占领宣发高地，但内容IP上与腾讯仍有差距。不过此次“腾猫联盟”的成形将对阿里大文娱造成威胁，毕竟猫眼已经反超淘票票稳居行业第一。

总体上，阿里、腾讯文娱版图各有千秋，而腾讯在对宣发短板逐渐完善后将对如今主攻宣发的阿里大文娱制造压力。不过目前来看，腾讯的文娱业务趋向于作为主业之一独立发展，而阿里大文娱更像是趋附于阿里集团的战略助手，前行过程中虽有竞争但二者的终点却不相同，但阿里大文娱要想保证竞争力仍需在模式上继续优化。